Cosa vedi nell’immagine?
Esatto! Neil Armstrong, con la sua tuta spaziale, sulla nostra bella Luna, che dice le sue parole che ci ricordiamo benissimo.
Un piccolo passo per un uomo, un grande passo per l’umanità.
Era il 20 Luglio del 1969.
Meno di 10 anni prima, il 25 Maggio 1961 JFK aveva annunciato al Congresso l’intenzione di mettere piede sulla Luna in meno di 10 anni.
Da allora, per tutti noi, la NASA è diventata sinonimo di capacità di ottenere risultati anche oltre l’immaginazione, nonostante le enormi difficoltà che comporta lavorare nel settore spaziale.
Ma non tutto è sempre andato liscio e anche la grande NASA è inciampata.
In particolare nel 1986.
L’incidente dello Space Shuttle Challenger
Il 27 Gennaio del 1986 le previsioni meteo prevedevano un freddo particolarmente intenso per il giorno seguente, soprattutto per un posto come Cape Canaveral, in Florida.
Siccome il 28 era previsto il lancio dello Space Shuttle era stata effettuata una riunione d’emergenza proprio a causa delle temperature basse.
Alcuni ingegneri avevano espresso parere negativo sul lancio dello Space Shuttle ma non avevano portato dati a sostegno di questo parere.
Però tutte le check-list che erano state compilate erano positive e di conseguenza la direzione di lancio aveva deciso di procedere.
Durante il lancio uno degli O-ring (un anello di gomma da pochi dollari che serviva a sigillare le giunture delle pareti dei propulsori), a causa dell’indurimento causato dal freddo, non è riuscito a sigillare bene il carburante, provocandone la fuoriuscita.
Il carburante fuoriuscito si è incendiato e ha causato l’esplosione dello Space Shuttle Challenger e la morte di tutti e 7 i membri dell’equipaggio.
Cos’era successo?
La NASA si era affidata troppo alle proprie regole interne per essere sicura che i check di sicurezza fossero tutti green.
La NASA pensava che qualità volesse dire “seguire le regole” e ha dimenticato le persone, la loro esperienza e la loro capacità di comprendere situazioni che si trovano in una zona grigia e non ben chiara.
Situazioni che non potevano essere riassunte con un semplice “rosso” o “verde”.
Oggi la NASA tiene molto più conto delle valutazioni dei singoli ingegneri e le riunioni non sono tanto di check e contro-check che tutto sia allineato ma di richiesta di dubbi, incertezze e brainstorming su problemi e possibili soluzioni.
Anche i militari lo sanno…
Un altro esempio interessante lo troviamo nella dottrina militare.
Di solito quando pensiamo ai militari ci immaginiamo un sistema fortemente piramidale con chiare istruzioni che vengono dall’alto e devono essere eseguite immediatamente e senza discussioni.
La realtà, almeno per quanto riguarda la dottrina militare occidentale, è molto diversa.
Tra fine ‘800 e inizio ‘900 infatti in Europa ci si era accorti che le battaglie e le attività militari erano diventati così rapidi e cambiavano così velocemente che il flusso informativo tra la prima linea e i centri di comando era troppo lento per consentire di prendere tutte le decisioni a livello centrale.
Continuare come si era sempre fatto avrebbe consentito al nemico troppo tempo per riorganizzarsi, approfittare dell’indecisione e contrattaccare.
In parole povere: avrebbe rischiato di far perdere la battaglia e anche la guerra.
La conseguenza è stata che il processo decisionale si è sempre più spostato a valle.
Fino ad arrivare alla dottrina militare odierna in cui a chi opera sul campo in prima linea vengono indicati un obiettivo e le motivazioni per cui è importante ottenerlo.
A questo punto diventa una loro decisione il “come” ottenerlo.
…ma gli albergatori no
E in l’hotel?
Purtroppo in hotel, ancora tutt’oggi, sembra che quello che conti siano le check-list e le regole imposte dall’alto.
Ho visto hotel creare procedure precisissime su cosa devono dire esattamente le persone dello staff in ogni occasione, come rispondere al telefono, come scrivere una e-mail di risposta a una richiesta di prenotazione, quali frasi “copiaincollare” per rispondere alle recensioni.
E contemporaneamente però ho visto tanti hotel non allineare il proprio staff agli obiettivi che si vogliono ottenere, con il risultato che si trovano hotel in cui al front desk non si conoscono i segmenti di clientela che si stanno cercando di raggiungere, non si conoscono i piani futuri, non si conoscono le comunicazioni di marketing.
Con risultati che sarebbero esilaranti se non fossero tristissimi. “Ah se ha visto quell’offerta sul nostro sito prenoti pure da lì”, “No, non accettiamo più quei voucher”, “Se ha trovato un prezzo migliore su Booking prenoti pure da lì”.
Forse sarebbe meglio insegnare al proprio team i valori che seguiamo, i princìpi che ci guidano, gli obiettivi che vogliamo ottenere e lasciar loro decidere e affrontare da soli le problematiche che si presentano quotidianamente.
Ma quindi le regole e le procedure non servono?
Certo che servono. Ma non per tutto.
Servono per definire tutto ciò per cui il VALORE E’ NELLA STANDARDIZZAZIONE.
E’ utile che ogni membro del team che prende una prenotazione la inserisca a sistema come gli pare, che compili i campi del PMS che preferisce e che decida se stamparla o no e quali pagine stampare?
No, perché il valore di una prenotazione sta nel fatto che tutti i membri del team siano in grado di cercare, leggere e interpretare i documenti.
Se vogliono vedere lo storico di una prenotazione non devono essere confusi dal trovare acronimi senza senso. Se vogliono analizzare le prenotazioni della prossima settimana non devono impazzire per capire cosa ci sia di confermato, cosa sia in attesa di conferma, cosa sia in opzione, chi abbia pagato la caparra, etc.
Il valore è nella standardizzazione.
E allora bisogna creare delle regole chiare che dicano come si fanno le prenotazioni, come si inseriscono, come si gestiscono, cosa si stampa, etc.
E’ utile che ogni membro del team accolga i clienti a proprio modo? Sì.
Lì non c’è valore nella standardizzazione. Perché? Perché ogni membro del team può dare un suo tocco personalizzato al benvenuto e renderlo così unico. E perché ci possono essere innumerevoli casi e, con troppe regole, si rischia di non allinearsi alle emozioni del cliente in quel momento.
Se il cliente appena arrivato sembra rabbuiato e alterqato forse non è la miglior soluzione accoglierlo con un “benvenuto, come è andato il viaggio?” o spiegargli tutte le informazioni sull’hotel in quel momento.
Sarà piuttosto il caso di eseguire il check-in velocemente e dirgli che si hanno delle info da fornirgli e che quando vuole sei lì a disposizione.
Conclusione
Chi eroga i servizi nel tuo hotel? Il tuo team.
Chi conosce gli ospiti del tuo hotel? Il tuo team.
Chi dà valore ai tuoi ospiti? Il tuo team (in buona parte).
Creare troppe regole non raggiunge l’obiettivo di mantenere il controllo ma solo quello di tarpare le ali al tuo staff e non consentirgli di raggiungere il massimo del loro potenziale.
Però seleziona, forma e fai crescere le persone in base ai valori della struttura e dagli le regole dove le regole hanno senso e danno valore.
