In diciotto mesi abbiamo trasformato l'Hotel Riviera Blu di Jesolo, un hotel stagionale, in una macchina organizzata, con un +22% di ricavi e un team finalmente stabile e performante.
Contesto
L’hotel arrivava da anni di gestione “di sopravvivenza”: scarsa pianificazione, vendite basate sull’istinto, turni confusi, alto turnover e margini sempre più sottili.
Sono stato chiamato quando la famiglia proprietaria si è resa conto che, pur avendo un prodotto valido, non riusciva più a generare profitti e si sentiva schiacciata dalla concorrenza della destinazione.
Dettagli
Time Frame:
18 mesi
Attività:
revisione strategia revenue, ottimizzazione canali di vendita, definizione processi operativi chiave, introduzione manuali e procedure per i reparti, impostazione sistema HR (selezione, onboarding, formazione), attivazione controllo di gestione mensile
Reparti Coinvolti:
direzione, reception, housekeeping, F&B, amministrazione
Overview
Hotel 3 stelle fronte mare, 68 camere, apertura stagionale da aprile a ottobre.
Clientela mista: famiglie italiane ed europee, forte dipendenza dalle OTA e quota limitata di prenotazioni dirette.
Team composto principalmente da personale stagionale con alta rotazione.
Sfida
La stagione breve e la forte concorrenza rendevano difficile generare margine e trattenere il personale più valido.
Il problema principale non era il prodotto, ma l’assenza di metodo: nessun piano annuale, poche regole condivise, informazioni gestite “a voce” e un’organizzazione che cambiava ogni anno in base alle emergenze del momento.
Soluzione
Il lavoro è stato impostato in modo graduale ma molto concreto.
Sul revenue abbiamo:
- costruito un calendario annuale con periodi, segmenti e obiettivi chiari
- definito regole di pricing dinamico basate sulla domanda reale (pick-up, occupazione, storico, eventi)
- ripulito i canali: rivisti i contratti OTA, lavorato su parity, restrizioni e condizioni di vendita
- avviato un percorso per aumentare le prenotazioni dirette (migliore uso del booking engine, offerte mirate, comunicazione più chiara)
Sull’operatività abbiamo:
- mappato la giornata tipo di ogni reparto, evidenziando colli di bottiglia e sprechi di tempo
- creato procedure chiare per housekeeping, reception e F&B (check-in, check-out, pulizie, gestione richieste, reclami, turni)
- introdotto strumenti semplici ma efficaci: check-list, modelli standard, turnazioni più logiche e prevedibili
- raccolto tutto nel “Manuale dell’Hotel”, in modo che le regole non fossero più solo “in testa” alla proprietà
Sulle risorse umane abbiamo:
- definito i profili di ruolo e le competenze minime richieste per ogni posizione
- strutturato un processo di selezione più rigoroso, con domande guida e prove pratiche
- creato un percorso di onboarding per i nuovi ingressi, con formazione iniziale standard
- introdotto brevi momenti di feedback periodico, per correggere il tiro e responsabilizzare le persone
Sul controllo dei costi abbiamo:
- impostato un cruscotto settimanale con pochi indicatori chiave (ricavi, costo del lavoro, food cost, costi variabili principali)
- individuato le voci critiche e definito interventi mirati, senza tagli “a caso”
- collegato i numeri alle decisioni operative (turni, fornitori, pricing)
Risultati
Il percorso ha permesso all’hotel di passare da una gestione reattiva a una gestione strutturata, con numeri finalmente coerenti con il potenziale della struttura.
La combinazione di metodo, standard operativi e scelte commerciali più consapevoli ha generato risultati stabili e non legati al “caso” della singola stagione.
La proprietà ha recuperato controllo, serenità e capacità decisionale.
+22% di ricavi totali nella stagione successiva
+18% di RevPAR grazie a una migliore gestione delle tariffe e dell’inventario
–12% di costi operativi, mantenendo invariato il livello di servizio percepito dal cliente
riduzione del turnover dal 48% al 21% in due stagioni
standardizzazione di circa l’80% delle procedure interne, con meno errori e meno stress operativo
percezione interna completamente diversa: la proprietà ha smesso di lavorare “in emergenza continua” e ha iniziato a gestire l’hotel con una logica di impresa.