In un anno abbiamo riprogettato il modello economico dell’hotel, aumentando il margine operativo del 19% senza toccare la qualità del servizio.
Contesto
L’hotel lavorava con buoni livelli di occupazione, ma il margine non seguiva la crescita dei ricavi. Le tariffe non valorizzavano adeguatamente tutte le tipologie di camera, il mix ricavi era sbilanciato e il F&B produceva volumi ma poca redditività.
Parallelamente, i costi continuavano ad aumentare: lavanderia fuori controllo, housekeeping disallineato ai livelli di occupazione, food cost in crescita e poca chiarezza sui centri di costo.
C’era la sensazione diffusa di “lavorare tanto ma rendere poco” e serviva un metodo che unisse in un’unica logica revenue e cost control.
Dettagli
Time Frame:
12 mesi
Attività:
analisi completa ricavi + costi, revisione pricing per tipologia, ottimizzazione mix ricavi, razionalizzazione F&B, revisione centri di costo, riduzione sprechi e inefficienze, creazione cruscotto profit mensile
Reparti Coinvolti:
direzione, revenue, amministrazione
Overview
Hotel 4 stelle, 122 camere, apertura annuale.
Ristorante interno, bar, piccola spa, sale meeting.
Clientela leisure e business internazionale.
Struttura con ricavi elevati ma margini non proporzionati al volume.
Sfida
L’hotel aveva potenziale per crescere, ma mancava una visione integrata del profitto.
Il revenue funzionava “in superficie”, ma non massimizzava il valore delle camere.
Il F&B era ricco di offerta, ma poco profittevole.
I costi operativi erano monitorati in modo parziale, senza connessione con le performance dei reparti.
L’obiettivo era costruire un sistema unico che permettesse di prendere decisioni basate sul margine reale, non sulle sensazioni.
Soluzione
Il lavoro è stato impostato unendo due filoni: aumentare i ricavi ad alto margine e ridurre gli sprechi nei costi variabili, costruendo un modello economico sostenibile.
1. Revisione del modello di revenue
- analisi margini per tipologia di camera
- riallineamento supplementi (vista mare, balcone, camere familiari)
- creazione di pacchetti ad alta marginalità (spa, late check-out, esperienze locali)
- ristrutturazione pricing in base alla domanda reale, non allo storico
2. Ottimizzazione del mix ricavi
- analisi ABC dei canali di vendita
- incremento delle vendite dirette più remunerative
- riduzione della dipendenza dalle OTA meno profittevoli
- valorizzazione dei servizi ancillari con campagne dedicate
3. Razionalizzazione F&B
- revisione menu con eliminazione degli item a bassa marginalità
- negoziazione fornitori strategici
- balance tra quantità e qualità, riducendo sprechi colazioni
- riallineamento pricing e porzionatura
4. Controllo e riduzione costi operativi
- nuova organizzazione dei turni housekeeping in base all’occupazione
- standardizzazione tempi di pulizia e consumi
- riduzione del 14% della lavanderia grazie a un sistema di rotazione più razionale
- controllo puntuale di amenities, prodotti di cortesia e consumi
5. Cruscotto Profit Management
- 12 KPI integrati che mettono insieme ricavi, costi e margine per reparto
- confronto mensile con budget e anno precedente
- riunione operativa con i reparti per leggere i numeri e agire in modo coordinato
- adozione del cruscotto come strumento permanente di gestione
Risultati
L’hotel ha acquisito una visione completamente nuova del proprio business: ogni reparto ha iniziato a lavorare con una logica di margine, non solo di “compiti operativi”.
La struttura ha ottenuto maggiore efficienza, più redditività e un modello economico più solido e prevedibile.
+19% di margine operativo in un anno
+7% di ricavo medio per camera grazie a un migliore mix e pricing
riduzione dell’11% dei costi variabili senza abbassare la qualità
F&B più profittevole, con food cost sceso dal 36% al 29%
risparmio del 14% sulla lavanderia
margine per camera molto più elevato e coerente con la categoria